Espiral de energía positiva para tu negocio

Hace dos décadas desde que Amazon incluyera las estrellas y comentarios de sus clientes a nivel producto. Han tenido un gran desarrollo y su futuro sigue siendo prometedor.

Tienen un claro impacto en la conversión

• Más del 80% de los consumidores leen comentarios y valoraciones online antes de comprar un producto (tienda/online). Especialmente si se trata de productos de alto coste y con riesgos. Oscila en gran media en función de la categoría de producto. Hay una clara tendencia al alza de su impacto en la conversión.
• Todavía 30% de las cadenas retail no comunican ningún tipo de evaluaciones (estrellas) o comentarios.
• A nivel producto individual, la conversión aumenta en gran medida tras hacerse visibles las 5 primeras evaluaciones y comentarios.
• El impacto de valoraciones negativas cada vez es mayor en las cadenas. 2 de cada 3 clientes están predispuestos a expresar su valoración negativa frente a una mala experiencia de compra.
• En 3 de cada 4 de estos casos negativos, la razón principal tiene su origen en elementos operativos y se generan después de la transacción.

Ya hay mejores prácticas consolidadas para su contenido, comunicación y ejecución

• Ayudar a que los comentarios no sean demasiado breves. Una revisión con 400 caracteres tiene 2,3 veces más impacto que otra con sólo 20 caracteres.
• Facilitar que otros clientes destaquen la utilidad o no de ese comentario. No todas las opiniones tienen el mismo valor.
• Algunos comentarios negativos proporcionan credibilidad y autenticidad a las opiniones. “Demasiado bueno para ser auténtico”. Una valoración de producto media de 4,2 – 4,7 (sobre 5) es el rango con mayor impacto en la conversión
• Establecer envíos recordatorios por email para incentivar a elaborar evaluaciones de producto post compra. 80% de las valoraciones son generadas por email. Aprovechar períodos óptimos según tipo de producto, desde 7 días (para artículos de campaña) hasta 21 días (ej. electrodomésticos, dando oportunidad para su utilización) desde el momento de la transacción.

Uso del contenido generado por el cliente (UGC) y preguntas y respuestas (Q&A)

• Feedback estructurado y propiciado por la propia cadena. Segmentado en función de perfil demográfico y uso. Con énfasis en aquellos atributos que son clave para la conversión según cada categoría de producto.
• Las opiniones más recientes son siempre las mejor valoradas por otros consumidores y facilita de manera adicional una mejora en el posicionamiento SEO del producto.
• Las opiniones verificadas proporcionan siempre una mayor credibilidad que las anónimas.
• Acciones sindicadas con Marcas externas y otros Partners que facilitan la obtención de valoraciones en menor tiempo.
• La utilización de contenidos generados por los propios usuarios (UGC). Utilización y aprovechamiento del feedback y visuales en los diversos canales de interacción con cliente incluyendo redes sociales y media convencional.
• Acompañar las evaluaciones con visuales o videos incrementa por 4 su impacto.
• El cliente quiere una respuesta a sus comentarios. Según la naturaleza de la incidencia, con rapidez en las siguientes 24-48 horas.
• Presentación de las evaluaciones no sólo en las páginas de producto individual. Optimizar su impacto con su presencia selectiva también en página inicio y páginas de categorías de producto.
• Una sección de Q&A (preguntas y respuestas detalladas) en la página de producto es claramente apreciada por los clientes e impacta de manera positiva en la conversión).

Experiencia Cliente>>

En el futuro, tendrán un mayor impacto en las mejoras operativas, producto y experiencia cliente.

El análisis avanzado y personalizado de todo el contenido elaborado por el cliente permite:

• Mejora de productos individuales o línea de artículos
• Racionalización del surtido
• Optimizar el pricing
• Identificar nuevos usos y segmentos de clientes para nuestros productos
• Mejora en la comunicación y descripción de los productos individuales cubriendo aquellos atributos identificados como clave para el cliente

• Descentralización del servicio al Cliente. Poder local con apoyo tecnológico de herramientas software como Critizr.
• Herramienta óptima para motivar e incentivar a los equipos internos de las cadenas. No siempre con contenidos negativos.
• Integración dentro del proceso para probar nuevos productos y servicios.
• Sistema de preguntas y respuestas (Q&A) que propicie conversaciones interactivas entre los propios clientes.
• Vinculación estrecha para la mejora de la experiencia cliente (CX).
• Mayor foco en comentarios sobre fitting y tallas para ropa, donde hay una gran rotación de modelos con períodos de vida muy corta.
• Utilización y comunicación para hacer partícipes a los clientes de aquellas mejoras/cambios ya realizados gracias a sus comentarios.
• Lanzamiento de programas dirigidos a destacar las opiniones de aquellos clientes cuya opinión es más relevante para otros consumidores. Ejemplo programa VINE de Amazon.

Las valoraciones y comentarios de tus clientes aportan credibilidad y confianza. Los recursos empleados en este área tienen un alto retorno.

• No basta con tenerlas…hay que optimizarlas incorporando las mejores prácticas ya contrastadas que sean apropiadas para cada sector. Su coste es relativamente bajo y tienen unas claras implicaciones operativas.
• Su desarrollo irá de la mano con la mejora de la experiencia del cliente (CX).
• Esta espiral positiva de confianza se materializa en una mayor conversión.
• La reducción prevista en los presupuestos de marketing convencional conlleva la oportunidad de un mayor énfasis en marketing digital y social que facilitará el uso del contenido generado por el propio usuario (UGC).

Marketing circular y prescriptivo: ¿lo aprovechamos al máximo?

Más info: carlos.dominguez@mheconsumer.com

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Fuentes: American Marketing Association. CMO Survey, BazaarVoice, Brightpearl, Critizr, NorthWestern University, Olapic Monotype, Power Review, Salesforce Research, Trustpilot

Glossier. El nuevo paradigma de la cosmética: Del Blog a la Tienda

Glossier, la marca de cosmética para millenials creada en 2014, y que desde el pasado mes de marzo se ha convertido en un nuevo “Unicornio” tecnológico (término que se otorga a las compañías con una valoración superior a los mil millones de dolares), cuenta con más de 200 empleados y opera en EEUU, Canadá, UK, Irlanda, Francia. Dinamarca y Suecia.

En 2018, los ingresos de la compañía se duplicaron respecto al año anterior, superando los 100 millones de dólares. Recientemente acaba de conseguir, en su última ronda de financiación, 100 millones de dolares del Private Equity Sequoia Capital.

Su origen está en un blog llamado Into the Gloss, cuyos primeros artículos datan de 2010. En él, su fundadora y CEO, Emily Weiss, modelo en su juventud y muy ligada al mundo de la moda, entrevistaba a personajes famosos sobre sus hábitos de belleza. Desde el primer día, contaba con el patrocinio de Lancome. Sus comienzos fueron puramente online, y en la actualidad cuenta con 3 tiendas, en Nueva York, Los Ángeles y Seattle.

El principal argumento de Weiss era que las empresas de belleza no estaban atendiendo a las necesidades actuales de las mujeres. En 2013, con decenas de millones de seguidoras a sus espaldas, Weiss empezó a esbozar lo que sería el éxito de Glossier: democratizar la cosmética – hacer que las mujeres se sintiesen bien en lugar de inseguras sobre su aspecto (“Productos de belleza inspirados en la vida real”). En primer lugar, encontró un hueco en el mercado para satisfacer una necesidad. Empezó con una línea de producto simple a precios realmente atractivos, con una gama básica de color, y eliminó declinaciones innecesarias del producto. Apoyándose en las redes sociales, especialmente en Instagram, predicó las bondades de la marca y creó una legión de fieles seguidoras. Hacer de la experiencia de compra algo placentero y muy fácil de compartir (gracias a sus originales packagings) es su leitmotiv.

Después, el camino que otros e-players nos mostraron con anterioridad: pop-ups para generar branding y permitir que las clientas pudiesen entrar en contacto con sus productos; hacer la compra online más fácil y sin fricciones; y crear una marca alrededor de su fundadora (y no otra marca sin alma). Recientemente, Glossier acaba de lanzar una nueva marca, Glossier Play, mucho más extravagante y llena de brillo y colorido. Hasta este lanzamiento, su surtido estaba formado por apenas 40 SKUs, centrados en el cuidado de la piel.

Glossier es una de las marcas disruptivas que está transformando el sector de la cosmética, junto con Fenty Beauty, la marca de cosmética, y ahora también moda, de la cantante Rihanna, haciendo que los retailers tradicionales se replanteen sus estrategias. Los grandes almacenes y las farmacias se han dedicado a modernizar sus departamentos de belleza con un enfoque en servicios, tecnología y acuerdos con las nuevas marcas que despuntan, en un intento por combatir la creciente ola de marcas de belleza que, apoyadas en el efecto influencer, ofrecen experiencias mucho más interesantes para la cliente de hoy en día.

Mhe trabaja para las cadenas Retail y Marcas en la optimización de sus formatos en entorno Omnicanal

Mejora Experiencia Cliente

Su flagship está situada en la zona de SoHo, en NYC. El escaparate no es más que un vinilo traslucido que no permite ver el interior. Sorprende nada más acceder a la tienda, un quiosco donde las clientas pueden recoger sus pedidos hechos a través de su página web.

Tras subir las escaleras de acceso (la tienda está ubicada en la segunda planta), nos topamos con un área de preparación de pedidos completamente automatizada, donde aguardan multitud de clientas esperando a recibir los productos que acaban de seleccionar en la tienda, con la ayuda del personal de ventas. Éstas van ataviadas con unos uniformes rosa similares a las batas de los científicos de un laboratorio, y “armadas” con iPads preparadas para fidelizar a otra clienta. El servicio de atención y la cercanía al cliente es otro aspecto fundamental de su éxito. Las vendedoras te animan a interactuar con el producto y a pedirles consejos de belleza.

La tienda cuenta con zonas para probar sus productos y está llena de espejos en los que comprobar el color que deseamos llevarnos a casa.

En todo momento, da la sensación de que quieren que todo se convierta en un post de Instagram. No encuentras ninguna limitación a la hora de hacer fotos en el interior de la tienda. Es más, una vez dentro parece que te encuentras en una de las atracciones turísticas de la ciudad por la cantidad de gente haciendo fotos y selfies con los elementos decorativos de la tienda.

La Cosmética se ha convertido en vanguardia y punta de lanza del Retail, mostrando el camino a otros sectores como la Moda

El nuevo paradigma de la cosmética: Del blog a la tienda

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Rent the Runway. Flagship en NYC. Alquiler Ropa y Servicios de Suscripción

“No tengo nada que ponerme”

Todos hemos escuchado alguna vez este comentario a una persona delante de un armario lleno de prendas, algunas de ellas incluso sin estrenar, todavía con etiqueta de precio puesta.

Alquiler de prendas

• Rent the Runway, inició su actividad como empresa online especializada en el alquiler de vestidos de fiesta hace ya 10 años. En el 2016 decidió incorporar, con éxito, sus servicios de suscripción de tal manera que por 30/69/80 USD al mes, sus clientes pueden alquilar las prendas y accesorios que precisen y no sólo para ir a una fiesta/ocasión especial.
• Hoy en día, el servicio de suscripción (6 millones de miembros) proporciona más del 50% de su cifra de negocio.
• Con una oferta actual de 15.000 modelos de 500 marcas/diseñadores y 800.000 prendas están consiguiendo vaciar los armarios de sus clientes ayudados por la clara tendencia a favor de la economía “compartida” poniendo énfasis en el uso y disfrute más que en la posesión en sí misma de productos con escasa utilización y vigencia de alta volatilidad.

Omnicanalidad

Recientemente han iniciado las aperturas de tiendas físicas (5), como la aquí analizada Flagship de NYC en las que de una manera certera se integran las posibilidades que ya ofrecían online con apoyo personalizado físico y humano.

Dificultades Operativas

En el camino nada fácil hasta aquí, han tenido que lidiar con no pocas dificultades entre las que destacan:

• Resistencia inicial de los diseñadores para hacer disponibles sus modelos por miedo a reducción de ventas en sus canales convencionales. De hecho, el feedback específico de las clientes sobre las prendas que alquilaban resultó muy útil para superar estas reticencias iniciales
• Capacidad operativa para reacondicionar las prendas tras cada uso. En la actualidad sus instalaciones de Dry Cleaning en New jersey son las más grandes e innovadoras a nivel global
• Gestionar una logística complicada de “doble sentido” ya que todas sus prendas tienen también un trayecto de retorno

Mhe trabaja para las cadenas Retail y Marcas en la optimización de sus formatos en entorno Omnicanal

Mejora Experiencia Cliente

Innovación

Sus esfuerzos han sido recompensados con una ronda de financiación exitosa en marzo 2019, de 125 millones USD para seguir expandiendo su negocio omnicanal a nuevas ubicaciones e incorporar nuevos productos:

• Gama infantil de ropa
• Gama de textil hogar en colaboración con la cadena especializada West Elm

Servicios de Suscripción por doquier

Siguiendo la estela de éxito de servicios de suscripción como Spotify y Netflix, hay una nueva y numerosa generación de servicios que normalmente responden a alguna de estas tres tipologías:

• Reposición. Productos y servicios que por su frecuencia de uso requieren una alta tasa de reposición. Proporcionan comodidad
• Selección/depuración. Ante una gran variedad posible, el operador selecciona lo mejor para ese cliente en concreto. Proporcionan valor de asesoramiento
• Exclusividad / accesibilidad. El servicio de suscripción proporciona la posibilidad de acceder a ese producto/servicio que de otra manera no estaría disponible (bien por canal o por elevado precio). Proporcionan accesibilidad

No es un territorio reservado sólo para especialistas como Prime Wardrobe (Amazon), Bundlee UK, VIGGA DK sino que cadenas más convencionales de retail como Walmart US, Target US, Tchibo D también están iniciando sus servicios de suscripción compartiendo valores de participación, sostenibilidad, flexibilidad y sobre todo en búsqueda de esa recurrencia de ingresos -divino tesoro- por todos tan estimada.

¿Estarán nuestros armarios convencionales cada vez algo menos llenos de ropa?

Servicios de Suscripción. Recurrencia: Divino Tesoro. Más allá de Netflix y Spotify

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Nuevo Flagship en NYC. Reinventando tu tercer lugar: Casa, trabajo y … experiencia Starbucks

Templo con más de 2.000 metros cuadrados

Un nuevo templo para los amantes de Starbucks abrió sus puertas el pasado mes de diciembre en NYC, en la zona de Chelsea Market, frente a las oficinas de Google en esa ciudad. Son más de 2.000 metros distribuidos en tres plantas con 5 áreas bien diferenciadas incluyendo zona para cocktails, repostería italiana y sándwiches (Princi), helados y como no, 6 maneras distintas de hacer un café (además del expreso).

• 280 empleados se esfuerzan en materializar una experiencia diferenciada a los clientes que están dispuestos a pagar de 7 a 10€ por su café. El precio no parece ser impedimento para seguir creciendo a esta empresa que con unas ventas de 22.000 millones € (misma liga de Inditex y Mercadona) y crecimiento anual del 10% está consiguiendo que Starbucks sea ese “tercer lugar” deseado por sus clientes después de su casa y su trabajo.
• Con un diseño local, el color cobre domina en el ambiente. El eje central del establecimiento es una zona de tostado de grano que prepara más de 500 toneladas de café para ser utilizado en algunos de los 28.000 puntos de venta con los que cuenta. Con una alta rotación de inventario x17 anual, es la envidia de cualquier otro negocio retail.
• El plan es tener un total de 6 Flagships con similares características a nivel global de los que ya se han abierto también en Seattle, Shanghái, Milán, Tokio y próximamente Chicago.

Declinación de formatos

Pocos negocios han declinado su formato en variantes tan distintas como ellos, desde pequeños kioscos implantados en hoteles/bloques de oficinas hasta estos establecimientos-teatro de 2.000 metros manteniendo un aroma y ambiente especial.

Mhe trabaja para las cadenas Retail y Marcas en la optimización de sus formatos en entorno Omnicanal

Mejora Experiencia Cliente

Alimentación

La alimentación ya representa más del 20% de sus ventas y la alianza, en plena ejecución con Nestlé para distribuir sus productos en las estanterías de supermercados y otros canales de distribución, facilitará trasladar esa misma experiencia al propio domicilio del cliente que sin duda seguirá teniendo razones adicionales para visitar “su tercer lugar”.

Fuerte Competencia en China. Luckin Coffee

Está presente bien directamente o a través de licencias en 80 países -con resultados variables- y tiene definidos como estratégicos USA y China. De hecho, es en China donde se está encontrando con un primerizo pero fuerte operador competidor: Luckin Coffee. Esta startup (Octubre 2017) ha abierto ya 2.000 puntos de venta y tiene previsto doblarlos durante este año 2019 superando a Starbucks en el mercado Chino. Con precios -30% más bajos y centrado en un servicio sin colas, take away y entrega en casa/oficina Luckin Coffee está consiguiendo cambiar hábitos en sus compatriotas.

Innovación y tamaño no están reñidos

Innovación y tamaño no están reñidos y Starbucks alcanza muy altos niveles en omnicanalidad, programas de fidelización y avanzadas iniciativas en responsabilidad corporativa como apoyo en la educación secundaria y universitaria de sus colaboradores, programa de contratación de 22.000 esposas de veteranos militares y un sólido compromiso con sostenibilidad y medio ambiente. Obtener beneficios y apoyar comunidades locales conviven y se retroalimentan entre sí.

Más allá del producto, más allá del precio

Acercándose a su 50 aniversario, consigue una experiencia renovada que hace que sus seguidores lo sigan considerando como su tercer lugar: Casa, Trabajo y … Starbucks. Más allá del producto, más allá del precio.

Más info: carlos.dominguez@mheconsumer.com

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Para algunas cadenas convencionales de Retail, el adjetivo de Flagship es sinónimo de punto de venta que genera fuertes pérdidas. Esfuerzos de algunas marcas como el que Nike hace en su nuevo formato sólo tienen razón de ser cuando hay un foco claro de desarrollo en entornos con fuerte omnicanalidad y todavía sustancial actividad de wholesale.

Ubicada en Fith Avenue de NYC y abierta en Noviembre 2018 con más de 5.000 metros de superficie y seis plantas. Denominada como House of Innovation sigue la estela de la primera apertura de este tipo de tienda en el continente asiático, no de manera aleatoria (Shanghai).

Contiene dentro de ellas distintos nuevos conceptos, algunos de ellos ya probados de manera individual:

• Nike Speed Shop
• Nike Sneaker Bar
• Nike Expert Studio

Nike, con crecimientos del +10% de ventas anuales (con sólo +1% de stock) y consolidando márgenes, materializa en esta nueva tienda Flagship sus tres principios grabados al fuego:

+ Innovación
+ Velocidad al mercado
+ DIRECTO al cliente

Directo al Cliente
Las ventas “DIRECT” al cliente suponen ya un 1/3 del total de Nike incluyendo retail propio y ecommerce, este último con crecimientos interanuales del 25%

Plataformas vs productos individuales
No se basan en lanzar meramente nuevos productos individuales al mercado. Hacen uso de las plataformas ya consolidadas (ej. Air Max) como vehículo de crecimiento a través de nuevos modelos diseñados con mucha mayor rapidez respecto al pasado

Innovación
Fuerte apoyo y desarrollo de su app y omnicanalidad con nuevas funcionalidades como:

• Click & Collect interno en tienda. Looks y artículos individuales
• Scan & try
• Express Check out pagando desde el móvil sin pasar por caja
• Personalización extrema de algunos productos
• Selección de la mercancía expuesta en base a criterios de analítica online para el área geográfica específica donde está ubicada
• Los miembros de su comunidad Nike Plus disfrutan de especiales ventajas y privilegios como asistencia personalizada, envíos express y mayores posibilidades de customización del producto

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Mejora Experiencia Cliente

Para algunas cadenas convencionales de Retail, el adjetivo de Flagship es sinónimo de punto de venta que genera fuertes pérdidas. Esfuerzos de algunas marcas como el que Nike hace en su nuevo formato sólo tienen razón de ser cuando hay un foco claro de desarrollo en entornos con fuerte omnicanalidad y todavía sustancial actividad de wholesale.

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Amazon 4 Star, situada en la zona de SoHo, NYC, es el último concepto de Amazon para introducirse en el mundo del retail físico. En esta ocasión, valiéndose de la opinión de sus clientes para confeccionar el surtido de la tienda

Es un nuevo intento de la compañía de Jeff Bezos de entrar en el mundo físico, después de la creación de Amazon Books (19 tiendas), Amazon Go (4 supermercados), Amazon Pop-Up (concepto ideado para comercializar dispositivos de la marca dentro de entornos de terceros, como centros comerciales, supermercados de su propia enseña Whole Foods y dentro de los grandes almacenes Kohl’s) y la adquisición de Whole Foods. Esta estrategia no busca sino completar la experiencia de compra de sus clientes con aquellos atributos percibidos en tienda (interacción con producto, con personal, etc.). Amazon 4 Star cuenta actualmente con un total de 3 tiendas (las otras 2 situadas en Denver y Berkeley).

La idea que sostiene este nuevo formato es que todos (o “casi” todos) los productos que se encuentran en su interior han sido valorados por los propios clientes de Amazon con 4 ó más estrellas. Y decimos “casi”, porque dentro de las agrupaciones que han creado dentro de la tienda, podemos encontrar aquellos productos que son tendencia en el área de Nueva York, y puede que no tengan esa valoración. Es su manera de personalizar el surtido por geolocalización.

Con este formato, Amazon intenta replicar la misma experiencia de compra online en una tienda física, aplicando uno de los filtros más populares dentro de su eCommerce (los productos con mejores valoraciones) facilitando que los clientes se conviertan en prescriptores para otros consumidores, en lugar de creer a pies juntillas las bondades que dicen las marcas sobre sus propios productos.

Para ello, hace uso de la analítica disponible online para destilar su colosal surtido y poder llegar a ofrecer una selección de productos más relevantes y con mayor venta para el público. Al igual que en otros formatos, como Amazon Books, utiliza la analítica para crear agrupaciones de producto que nos recuerdan a la experiencia online, como “Los más deseados”, “Los más valorados”, “Comprados juntos habitualmente…”.

Destaca el imponente surtido en productos relacionados con la domótica en el hogar, gran parte de ellos de la marca propia de Amazon o de empresas con las que guarda algún tipo de relación.

Además, la tienda Amazon 4 Star sirve para mitigar uno de los pocos momentos de dolor que puede tener un cliente al comprar en Amazon, la devolución: la tienda se convierte en un centro de logística inversa donde poder hacer devoluciones.

Mhe trabaja para las cadenas Retail y Marcas en la optimización de sus formatos en entorno Omnicanal

Cómo Optimizar Tu Estrategia Omnicanal

Pero lo que vale online no tiene porqué ser aplicable en el mundo físico….

La primera impresión que ofrece la tienda es la de un bazar. Las adyacencias de la tienda de Amazon 4 Star funcionan como si del propio almacén de Amazon se tratase, en el que, por norma, no se puede encontrar el mismo producto en las estanterías colindantes. La forma en la que está diseñado el almacén de Amazon tiene sentido en cuanto que es más eficiente a la hora de hacer el picking (los clientes incluimos productos de diferentes familias dentro de la misma cesta de la compra), pero no es tan lógica a la hora de plasmarla en la tienda. En el mismo mueble podemos encontrar un calendario de Lego, junto a una máquina de afeitar Philips, o un libro del presidente de los EEUU.

Todos los productos presentan el PVP con etiquetas digitales, que permiten actualizar los precios de manera automática. En esas etiquetas, podemos encontrar el full Price de cada artículo, y el precio reducido que pagan los suscriptores del servicio Prime, verdadero modelo de negocio que se busca impulsar con estos formatos. Algunos clientes pueden encontrar la experiencia motivo de enfado, ya que al comprobar el PVP del mismo producto online, comprueban que es el mismo precio que el que pagan los usuarios Prime. ¿Porqué comprar entonces en la tienda? La solución (inteligentemente planificada) es articular la inscripción en el servicio Prime de manera gratuita durante 30 días en la misma tienda.

El diseño de la tienda, mobiliario, circulación dentro de la misma es claramente mejorable.

Por último, algo de lo que adolece Amazon 4 Star es de un sistema de Self check-out, en el que, como pasa en las tiendas Amazon GO, los clientes pueden realizar el pago a través de la app sin tener que pasar por caja (una de las iniciativas omnicanal con mayor potencial de desarrollo e impacto en la experiencia de los clientes).

En definitiva, Amazon 4 Star es un intento de trasladar el vasto mundo online a una superficie limitada. Creemos que todavía quedan importantes aspectos por pulir, pero vista la capacidad de aprendizaje y actuación que tienen los retailers que han nacido dentro del entorno digital, estamos seguros que no tardaremos en ver materializado otro caso de éxito para Amazon.

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