Espiral de energía positiva para tu negocio

Hace dos décadas desde que Amazon incluyera las estrellas y comentarios de sus clientes a nivel producto. Han tenido un gran desarrollo y su futuro sigue siendo prometedor.

Tienen un claro impacto en la conversión

• Más del 80% de los consumidores leen comentarios y valoraciones online antes de comprar un producto (tienda/online). Especialmente si se trata de productos de alto coste y con riesgos. Oscila en gran media en función de la categoría de producto. Hay una clara tendencia al alza de su impacto en la conversión.
• Todavía 30% de las cadenas retail no comunican ningún tipo de evaluaciones (estrellas) o comentarios.
• A nivel producto individual, la conversión aumenta en gran medida tras hacerse visibles las 5 primeras evaluaciones y comentarios.
• El impacto de valoraciones negativas cada vez es mayor en las cadenas. 2 de cada 3 clientes están predispuestos a expresar su valoración negativa frente a una mala experiencia de compra.
• En 3 de cada 4 de estos casos negativos, la razón principal tiene su origen en elementos operativos y se generan después de la transacción.

Ya hay mejores prácticas consolidadas para su contenido, comunicación y ejecución

• Ayudar a que los comentarios no sean demasiado breves. Una revisión con 400 caracteres tiene 2,3 veces más impacto que otra con sólo 20 caracteres.
• Facilitar que otros clientes destaquen la utilidad o no de ese comentario. No todas las opiniones tienen el mismo valor.
• Algunos comentarios negativos proporcionan credibilidad y autenticidad a las opiniones. “Demasiado bueno para ser auténtico”. Una valoración de producto media de 4,2 – 4,7 (sobre 5) es el rango con mayor impacto en la conversión
• Establecer envíos recordatorios por email para incentivar a elaborar evaluaciones de producto post compra. 80% de las valoraciones son generadas por email. Aprovechar períodos óptimos según tipo de producto, desde 7 días (para artículos de campaña) hasta 21 días (ej. electrodomésticos, dando oportunidad para su utilización) desde el momento de la transacción.

Uso del contenido generado por el cliente (UGC) y preguntas y respuestas (Q&A)

• Feedback estructurado y propiciado por la propia cadena. Segmentado en función de perfil demográfico y uso. Con énfasis en aquellos atributos que son clave para la conversión según cada categoría de producto.
• Las opiniones más recientes son siempre las mejor valoradas por otros consumidores y facilita de manera adicional una mejora en el posicionamiento SEO del producto.
• Las opiniones verificadas proporcionan siempre una mayor credibilidad que las anónimas.
• Acciones sindicadas con Marcas externas y otros Partners que facilitan la obtención de valoraciones en menor tiempo.
• La utilización de contenidos generados por los propios usuarios (UGC). Utilización y aprovechamiento del feedback y visuales en los diversos canales de interacción con cliente incluyendo redes sociales y media convencional.
• Acompañar las evaluaciones con visuales o videos incrementa por 4 su impacto.
• El cliente quiere una respuesta a sus comentarios. Según la naturaleza de la incidencia, con rapidez en las siguientes 24-48 horas.
• Presentación de las evaluaciones no sólo en las páginas de producto individual. Optimizar su impacto con su presencia selectiva también en página inicio y páginas de categorías de producto.
• Una sección de Q&A (preguntas y respuestas detalladas) en la página de producto es claramente apreciada por los clientes e impacta de manera positiva en la conversión).

Experiencia Cliente>>

En el futuro, tendrán un mayor impacto en las mejoras operativas, producto y experiencia cliente.

El análisis avanzado y personalizado de todo el contenido elaborado por el cliente permite:

• Mejora de productos individuales o línea de artículos
• Racionalización del surtido
• Optimizar el pricing
• Identificar nuevos usos y segmentos de clientes para nuestros productos
• Mejora en la comunicación y descripción de los productos individuales cubriendo aquellos atributos identificados como clave para el cliente

• Descentralización del servicio al Cliente. Poder local con apoyo tecnológico de herramientas software como Critizr.
• Herramienta óptima para motivar e incentivar a los equipos internos de las cadenas. No siempre con contenidos negativos.
• Integración dentro del proceso para probar nuevos productos y servicios.
• Sistema de preguntas y respuestas (Q&A) que propicie conversaciones interactivas entre los propios clientes.
• Vinculación estrecha para la mejora de la experiencia cliente (CX).
• Mayor foco en comentarios sobre fitting y tallas para ropa, donde hay una gran rotación de modelos con períodos de vida muy corta.
• Utilización y comunicación para hacer partícipes a los clientes de aquellas mejoras/cambios ya realizados gracias a sus comentarios.
• Lanzamiento de programas dirigidos a destacar las opiniones de aquellos clientes cuya opinión es más relevante para otros consumidores. Ejemplo programa VINE de Amazon.

Las valoraciones y comentarios de tus clientes aportan credibilidad y confianza. Los recursos empleados en este área tienen un alto retorno.

• No basta con tenerlas…hay que optimizarlas incorporando las mejores prácticas ya contrastadas que sean apropiadas para cada sector. Su coste es relativamente bajo y tienen unas claras implicaciones operativas.
• Su desarrollo irá de la mano con la mejora de la experiencia del cliente (CX).
• Esta espiral positiva de confianza se materializa en una mayor conversión.
• La reducción prevista en los presupuestos de marketing convencional conlleva la oportunidad de un mayor énfasis en marketing digital y social que facilitará el uso del contenido generado por el propio usuario (UGC).

Marketing circular y prescriptivo: ¿lo aprovechamos al máximo?

Más info: carlos.dominguez@mheconsumer.com

www.mheconsumer.com

Fuentes: American Marketing Association. CMO Survey, BazaarVoice, Brightpearl, Critizr, NorthWestern University, Olapic Monotype, Power Review, Salesforce Research, Trustpilot

Restoration Hardware (RH). Nadie te invita a entrar en el retail lujo de decoración hogar.
Incorporación por sus propios méritos

Para entrar al segmento de Lujo no se reciben invitaciones. Restoration Hardware (RH) ha conseguido ese difícil viaje de “Upgrade” a través de una estrategia clara y una ejecución firme en los últimos 8 años.
Con la apertura de su macrotienda de 6 plantas con 9.000 metros en NYC (Meatpacking District) a finales del 2018 culmina una fase de transformación exitosa.

Se ha convertido en una cadena con 86 tiendas de Decoración Lujo (USA) con ventas de 2.690 millones Usd, productividad en tienda por encima de 10.000 €/metro y lo que todavía es aún más extraño en nuestros días, de manera rentable.
Estamos muy acostumbrados a ver Flagships generando fuertes pérdidas. No es el caso para RH.

En su primer año abierta, esta tienda en NYC ha generado unas ventas superiores a 100 millones Usd. Proporciona ya contribución positiva de 30 millones Usd.

¡Misión cumplida!

Gary Friedman, CEO de la cadena, resumía de manera certera la situación del Retail y la trayectoria emprendida por Restoration Hardware con determinación.

“Creemos que en el período más reciente el crecimiento sin rentabilidad ha sido recompensado injustamente y las valoraciones se han basado, de manera errónea, en la creencia que un negocio online es más rentable que un retail con tiendas físicas”

“Cada vez está más claro que las marcas que nacen online necesitan desesperadamente una integración con tiendas para sobrevivir, ya que están enfrentándose con unos costes variables muy altos y difíciles de soportar a medio plazo”

“Las cadenas tradicionales, en algunos casos impulsadas por el temor de que los millennials no los perciban de moda, han invertido para hacer crecer su negocio digital de forma antinatural. Sin obtener mayores ventas totales, el resultado es un menor margen del negocio y unas tiendas físicas algo abandonadas”

“En RH, hemos optado por tomar un camino distinto. Elevar la marca RH construyendo espacios arquitectónicamente inspiradores que difuminan las fronteras entre residencial y retail, interiores y exteriores, hogar y hospitalidad con restaurantes y servicios perfectamente integrados”

“Nuestra marca es más valiosa al crear una experiencia del cliente que no se puede replicar online”

“Esta presencia física dominante combinada con plataforma omnicanal y directa que genera ya más de mil millones de dólares online continuará permitiendo que la marca RH destaque en el fragmentado segmento lujo de retail hogar”

2/3/2020 RH Reports Record Third Quarter Fiscal 2019 Results | Restoration Hardware

Estrategia Retail >>

Principales características del negocio de RH

• Crecimiento de ventas razonable, no desorbitado, con rentabilidad al alza y apoyado en mejoras operativas y sourcing como la reducción del stock en un 20% subiendo las ventas un 7%
• Programa atípico de clientes (400.000 miembros) con una cuota anual de 100 Usd con grandes ventajas y que supone ya el 95% de sus ventas
• Sus tiendas físicas están ganando participación, en contra de la tónica general, apoyadas en una integración de su nueva actividad de restauración en línea con sus clientes
• Armonía aplicada con esmero para hacer de sus tiendas, lugares exquisitamente reformados y recuperando edificios singulares que fueron en su día Museos, Oficinas de correos…
• El canal directo compuesto por ecommerce, teléfono, catálogos y profesional supone un 44% del total de sus ventas.
• Sus catálogos, denominados Source Books constituyen una de las mejores experiencias en como transformar y potenciar la fuerza de material impreso y la efectividad digital.

Desarrollo de RH

El futuro desarrollo se sigue basando en la inspiración a través de sus tiendas.

Dos nuevos segmentos como Hogar/Esquí y Hogar/Playa emergen de manera incipiente, pero con carácter de permanencia.

Además, está decidida la expansión, a medio plazo, al mercado europeo (6 nuevas tiendas).

El compromiso de RH pasa por seguir navegando con destreza entre dos aguas, cada vez más difíciles de separar:

• Retail vs Residential
• Hospitality vs Home
• Indoors vs Outdoors

¿Quién dijo que el Lujo es siempre tradicional y conservador?

Más info: carlos.dominguez@mheconsumer.com

www.mheconsumer.com

Apertura Nordstrom NYC. Evolución Gran Almacén
¿Es el Shoe Bar el futuro?

Más de 120 años de historia. Transformación continua

Nordstrom, desde sus inicios hace más de 120 años vendiendo calzado de segmento alto, ha ido evolucionando en línea con sus clientes hasta conseguir ser el mejor exponente de servicio en el segmento de Grandes Almacenes especializados en moda, calzado y accesorios.
El pasado mes de Octubre, abrió su primer gran almacén de tamaño completo en el corazón de NYC, 35.000 m2 y 7 plantas dedicados a la mujer para completar la apertura previa de un edificio contiguo dedicado al hombre. Ha tardado 8 años en ejecutarlo desde que se consiguió el edificio.
Nordstrom es un negocio retail con ventas superiores a 15.000 millones USD, 75.000 empleados pero sin crecimiento sustancial ni rentabilidad final adecuada.

Más del 30% de sus ventas ya son digitales

Nadie podría haberse imaginado hace una década, que más del 30% del total de sus ventas llegaran a ser digitales. La transformación del negocio en omnicanal ha sido prioridad y foco del grueso de sus principales inversiones en los últimos 5 años.
El impacto se ha materializado en un transvase de las ventas hacia la actividad digital, sin que el total haya incrementado sustancialmente y experimentando un incremento en costes en el negocio. La misma historia se va repitiendo en los distintos sectores de retail. La omnicanalidad es necesaria pero no suficiente para asegurar la supervivencia y éxito en rentabilidad.
Sus tiendas Off-Price Nordstrom Rack ya representan 1/3 de sus ventas totales y con mayor crecimiento relativo que el formato tradicional de gran almacén.

Servicios Mhe

Estrategia y Operaciones Retail >>

Innovaciones en su reciente tienda de NYC

Entre las iniciativas omnicanal que Nordstrom ha implantado incluyen:

• Prioridad y énfasis en las zonas para recoger mercancía comprada online (click & collect)
• Facilidad para las devoluciones con un sistema express de “autoservicio”
• Recogida y tratamiento de devoluciones de mercancía comprada online en otros competidores
• Diversidad de alternativas para la personalización de la mercancía; desde calzado deportivo hasta joyas
• Implantación de escenario y espacio pop up de marcas óptimo para Instagram…

También destacan:

• Tratamiento único común del espacio para las distintas marcas
• Mayor eficiencia en las áreas de probadores
• Compra y venta de productos ya utilizados
• Desarrollo conjunto de la tienda Nike para mujer adaptada para Nordstrom

Restauración y Experiencia Cliente Retail

Pero, sin lugar a dudas, el mayor cambio radica en el tratamiento de la restauración en todas sus plantas y secciones, adaptando e integrando la restauración a cada segmento de cliente y en línea con su itinerario.
Su máximo exponente es el Shoe Bar, donde la compra de calzado convive con el consumo de bebidas. Entre par y par, cocktails a gusto del cliente. ¡Quién nos iba a decir que Bebidas y Zapatos funcionan bien juntos!

Formato Gran Almacén. ¿Dinamo o Dinosaurio?

El formato de Gran Almacén, en sus diferentes tipologías, tiene algunos elementos característicos del negocio que suelen concurrir con frecuencia:

• Necesidad de una mayor especialización hacia productos y servicios del área personal. Excepciones como John Lewis (UK) en el sector hogar son raras
• Fuerte apuesta por mejorar la experiencia del cliente e integración con la actividad de restauración avanzada
• Fortaleza en el área de servicios financieros como negocio adicional
• El rol de “escaparates” de las Marcas tiene ahora que convivir con la mayor presencia directa al consumidor (via digital y tiendas propias)
• Fuertes inversiones y transformación digital que transvasa sus ventas (como líquidos) de sus tiendas al omnicanal sin añadir crecimiento real e incrementando costes
• Aspectos inmobiliarios singulares que han sido auténticos “balones de oxígeno” para estos negocios
• Rendimientos no óptimos en centros comerciales vs localizaciones urbanas
• Racionalización del nº de puntos de venta existentes
• Gran dificultad en replicar el modelo a gran escala y a nivel internacional. Singularidad

Nordstrom sigue innovando en búsqueda de su rentabilidad.
¡Quién nos iba a decir que Bebidas y Calzado funcionasen bien juntos!

Más info: carlos.dominguez@mheconsumer.com

www.mheconsumer.com